Zapraszamy
na strony czasopism wydawnictwa:

Rolnik DzierżawcaNowoczesna UprawaRolniczy Przegląd TechnicznyHoduj z głową bydłoHoduj z głową świnieAgroenergetyka


Sonda
Czy rosyjskie embargo pogłębi kłopoty polskiego rynku mleczarskiego?
 
Tak
Nie
Nie mam zdania


Artykuł z numeru: 7/2011
Praca na swoim
 
- Jak odnieść sukces? Zmienić system zarządzania gospodarstwem i zrobić z pracowników biznesmenów, którzy pracują na własny rachunek. Mogę wtedy nic nie robić! – mówi Henryk Ordanik, prezes Gospodarstwa Rolnego Karolew i wiceprezes Krajowej Federacji Producentów Zbóż.
 
 
- Dwanaście lat temu drastycznie spadły ceny spirytusu – wspomina prezes Ordanik. - Litr kosztował 1,70 zł, co ledwo pokrywało koszty produkcji. Stanęliśmy przed dylematem, czy zwolnić pracowników gorzelni, bo ich zatrudnienie stało się nieopłacalne, czy wymyślić, w jaki sposób można uratować ich miejsca pracy. Wtedy mój syn wpadł na pomysł zmiany systemu zarządzania gospodarstwem. Postanowiliśmy uczynić pracowników bardziej samodzielnymi i odpowiedzialnymi za to, co się tu dzieje, tak, jakby pracowali na swoim.
 
Sześć priorytetów
 
Prezes zaproponował pracownikom założenie jednoosobowych firm i przejście na samozatrudnienie. Początkowo protestowali. Obawiali się, że nie odnajdą się w nowych warunkach, że stracą finansowo, ponieważ jeśli zostaliby zwolnieni, nie będą przysługiwały im odprawy.
- To nie był pretekst do zwolnień – zapewnia prezes Ordanik. - Dlatego zaproponowałem pracownikom układ - podpisałem z nimi umowę, w której zadeklarowałem, że jeśli po ich przejściu na samozatrudnienie gospodarstwo nie będzie zarabiało na siebie, przyjmę ich z powrotem na etaty. Wysłałem nawet pismo do Państwowej Inspekcji Pracy z pytaniem, czy nasz pomysł na zmiany w gospodarstwie jest zgodny z prawem. Inspekcja nie zgłosiła zastrzeżeń, dlatego w 2000 roku przekształciliśmy się w spółkę pracowniczą.
Od 1995 do 2000 r. Henryk Ordanik był administratorem gospodarstwa rolnego w Karolewie. Kiedy zapadła decyzja o utworzeniu spółki, pracownicy wykupili 40 proc. udziałów, 30 proc. prezes Ordanik, a kolejne 30 proc. - inwestor zewnętrzny (jego pakiet wykupił później zięć Ordanika).
Zaraz po przekształceniu ustalono priorytety działalności spółki. Po pierwsze - utrzymanie płynności finansowej. Po drugie - „dowiezienie” do emerytury jak największej grupy pracowników. Po trzecie – zapewnienie bezpieczeństwa firmie na wypadek nieprzewidzianego załamania rynku i spadku cen artykułów rolnych czy roku nieurodzaju. Ostatnie trzy priorytety to: godne płace, poprawa estetyki gospodarstwa oraz zasady wypłaty dywidendy. – Dotychczas, czyli od dziesięciu lat – zdradza prezes – dywidenda nie była wypłacana. W następnych dziesięciu latach również nie przewidujemy wypłaty, ponieważ w całości będzie przeznaczana na rozwój gospodarstwa i inwestycje w nowe technologie.
 
Jak produkować najtaniej?
 
Stopniowo każdy dział gospodarstwa: gorzelnia, produkcja trzody chlewnej, bydła oraz uprawy, podlegał reorganizacji. Na pierwszy ogień poszła gorzelnia.
- Zarządzanie gorzelnią powierzyłem jej ówczesnemu kierownikowi – mówi prezes Ordanik - a pracownikom zaproponowałem układ: za każdy litr wyprodukowanego przez nich spirytusu będę im płacić 1,50 zł. Jeśli będą w stanie produkować taniej, nadwyżka należy do nich. Jeśli uda mi się sprzedać drożej, wówczas ja zarabiam. Prawdę mówiąc, to była propozycja nie do odrzucenia, bo gdyby ten system się nie sprawdził, musiałbym zamknąć gorzelnię. Ale sprawdził się - podczas gdy wszyscy wokół zamykali gorzelnie, ja zarabiałem kilkaset złotych dziennie.
Kolejnym działem, w którym dokonano reorganizacji, były chlewnie. Według szacunków prezesa, koszt wyprodukowania kilograma żywca wynosił 3,50 i tyle płacił pracownikom. W tym przypadku także wprowadzono zasadę, że jeśli zmniejszą koszty, zysk pochodzący z nadwyżki należy do nich. Pojawił się jednak problem - w interesie pracowników chlewni był zakup jak najtańszych pasz. Tymczasem w gospodarstwie jest mieszalnia pasz, w której pracuje osiem osób, więc jeśli hodowcy znaleźliby tańsze, czyli bardziej konkurencyjne źródło zaopatrzenia, wówczas mieszalnia byłaby niepotrzebna.
- Pracownicy mieszalni sami zaczęli zastanawiać się, co zrobić, żeby wyprodukować tańsze pasze. I o to mi właśnie chodziło - żeby ich nakłonić do szukania oszczędności, bo na tym zyskaliśmy wszyscy - podkreśla Henryk Ordanik. - Niestety, budynki gospodarskie, w których trzymaliśmy świnie były w fatalnym stanie, więc cały zysk trzeba było przeznaczyć na remonty. Łącznie wszystkie modernizacje kosztowały nas około 480 tysięcy złotych.
Na podobnych zasadach przeorganizowano hodowlę bydła. Liczące 1200 sztuk stado zostało przekazane pracownikom na warunkach zbliżonych do dzierżawy. Przekazują prezesowi 100 l mleka miesięcznie od każdej krowy, reszta jest ich własnością. Z pieniędzy za mleko pokrywają koszty leków, pasz, wody i prądu, a zysk należy do nich.
Każdy z działów podlega jednej osobie, odpowiedzialnej za doradztwo, przygotowywanie miesięcznych raportów i szczegółowych rozliczeń, obejmujących dochody i koszty. Są to: kierownik hodowli trzody chlewnej, bydła, upraw oraz bazy i transportu. Kierownicy działów spotykają się codziennie rano i opracowują plan pracy na dany dzień.
- Omawiamy, co dzieje się w każdym z działów, ustalamy priorytety, rozwiązujemy problemy – wyjaśnia Waldemar Zakrzewski, odpowiedzialny w gospodarstwie za hodowlę bydła. - Dzięki takim naradom wiemy, co dzieje się w gospodarstwie, decyzje podejmowane są szybko, a praca odpowiednio zorganizowana.
- Jeżeli pojawi się jakakolwiek kwestia sporna, decydujący głos mam ja – dodaje prezes Ordanik. - Ale prawdę mówiąc, nie pamiętam, żebym w ciągu ostatnich dziesięciu lat musiał interweniować!
 
Załoga współpracuje
 
- Od początku wdrożenia nowego systemu zarządzania gospodarstwem był tylko jeden przypadek, gdy dział produkcji trzody chlewnej przedstawił fałszywe wyniki. Pracownicy przez kilka miesięcy ukrywali brak 40 świń. Upadki się zdarzają, to normalne – mówi prezes. - Rozumiem, że pracownicy chcieli nieco zawyżyć poziom produkcji, żeby wynik finansowy wypadł jak najlepiej, ale braku kilkudziesięciu świń nie można ukrywać w nieskończoność. Gospodarstwo to naczynia połączone, więc jeśli w jednym dziale są jakieś problemy, to prędzej czy później przełożą się na pozostałe. Fałszerstwo odczuliśmy wtedy wszyscy, ale na szczęście niezbyt boleśnie. Taka sytuacja nigdy się już nie powtórzyła.
Zdaniem Henryka Ordanika, mimo początkowych problemów i wątpliwości pracowników zmiana systemu zarządzania gospodarstwem sprawdziła się. Całość produkcji jest dobrze zorganizowana, a załoga dobrze ze sobą współpracuje.
 
 

Gospodarstwo Rolne Karolew jest spółką pracowniczą powstałą w 2000 r. Gospodaruje na 2500 ha w gminie Borek Wielkopolski (woj. wielkopolskie), z czego 500 ha spółka wykupiła, a pozostały areał będzie dzierżawić od ANR do 2021 r. Wcześniej Agencja wyłączyła z umowy dzierżawy 20 proc. gruntów. Gospodarstwo specjalizuje się w produkcji roślinnej - rocznie zbiera się tu 10 tys. ton pszenicy, 3 tys. t rzepaku, 1 tys. t kukurydzy i 350 t grochu. Na pastwiskach wypasanych jest 1200 krów mlecznych, a stado trzody chlewnej liczy 5 tys. sztuk (chowanych w cyklu zamkniętym). Od lat prezes Henryk Ordanik i jego pracownicy zaangażowani są w hodowlę żubroni, czyli krzyżówki żubra z krową.
 
Aneta Wrutniak
Fot. Tytus Żmijewski
 
 


Komentarze
Dodaj komentarz
Zobacz wszystkie komentarze
 
© 2013 copyright APRA, wszelkie prawa zastrzeżone